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持续改进中的授权与赋能  

2018-02-27 14:10:17|  分类: 【授权赋能】 |  标签: |举报 |字号 订阅

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持续改进中的授权与赋能

 


授权,是组织自上而下地释放权力;员工在工作时,能够行使更多的控制权,给予员工更多参与决策的权力;能够消除妨碍员工更有效工作的障碍;是团队日益自主的过程。
在这个过程中,领导给予员工所需要的方法、能力和责任。让员工在限定的职权范围内,计划、组织、指导、协调和改进自己的工作。获得授权的员工,要有能力并且还需要有意愿,同时也是被许可并被问责的。
本文作者从授权模型的四个方面,为我们诠释了领导应该如何赋能并授权员工。

说到“授权员工”,很多公司都只停留在口头上,要真正实现授权,需要双方在多维度地落实。下图的授权模型从四个方面入手,可以帮助到公司将授权真正地落地实施:

持续改进中的授权与赋能 - 思想家 - 教育科研博客

 

意愿
首先,要有意愿。从管理者来说,要真正地愿意将一定的“责、权”下放给员工。如果什么事情都要事必躬亲,靠自己来决定,久而久之,员工便失去了主动性。从长远来看,工作的效率不容易保持,更不要说提升了。管理者不必担心下放责、权后自己的“权威”会受到影响。事实上,当我们将授权做到位,员工积极性提高,对管理层更加认可,“权威”不仅不会受到影响,反而会更加得到员工的尊敬。当管理者有了意愿,还需要通过沟通、宣传及特定的措施让员工也有意愿接受授权—— 这离不开管理层的鼓励及相应的措施包括激励、认可机制、员工职业生涯的发展机制等。

赋能
其次, 有了意愿, 还必须要有合适的能力, 才能完成被授予的责和权。因为有了意愿,授权双方就可以针对所需的具体能力要求,有目的、有计划地加以培养——包括知识、技能的学习、培训、辅导等等。

让干
再者, 员工在履行被授予的责权时,需要一些相关的信息,管理者要提供帮助以便他们获取这些信息。同时管理者还必须给予员工充分的信任,让他们放开手脚干。有时,特别是刚开始的时候,可能员工所做的不是那么地完美,这时,千万不能一竿子打死,而是要通过不断的辅导使其能力逐步提升。如果管理者觉得还不如自己做来得快速,不让员工在尝试中学习、成长,那么结果就是管理者自己累死,员工可能还是漠不关心。很难形成真正的全员持续改进的文化。

尽责
最后一点就是: 责任。对于被赋予责、权的员工,管理者不可简单地将任务、权力移交给他们,而是有责任建立日常的跟进、辅导机制,持续关注过程,看看哪些风险需要控制,哪些员工做得不错,哪些需要一定程度上的辅助等等。总之,被赋责、权的员工是否能很好地达成既定成果,管理者需要负责;同时也需要在开始时与被赋权的员工清晰地说明员工应该承担的责任;这样双方一起努力,不仅能让员工很好地履行被赋予的责权,同时也让员工在整个过程中提升能力,这样就为进一步的赋权奠定了基础,从而形成一个螺旋式上升的良性循环。

给员工一个自由发挥的舞台,他们会释放无限的潜能;给员工一定的自由空间,他们会更加自主地、全身心地投入工作;“该放手时就放手”,在全员参与持续改进的旅程中,相信你会收获更多。

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